People Engagement : uno stile di vita!

Qual è il tema che tanto preoccupa le aziende che si trovano ad affrontare i temi del vantaggio competitivo del nuovo millennio, con annessa incombenza della gestione di risorse e persone che si collocano sotto il tanto blasonato termine di Millennials?

Che si parli di grandi Corporate, di PMI o di Start-up, c’è un filo conduttore che unisce fior di HR
Manager, CEO, Founder, Consulenti e Persone d’Azienda: la gestione del coinvolgimento delle persone, ovvero il Work Engagement!

 

“L’Engagement è un qualcosa di intimo

 

Diamo subito il colpo di grazia e partiamo da lì: l’Engagement, il coinvolgimento, l’amore, quella particolare magìa che accade quando gli obiettivi dell’organizzazione incontrano la chimica delle persone e che ci fanno sentire così soddisfatti e motivati a dare il nostro contributo al risultato organizzativo, non è un qualcosa che l’azienda prepara per il suo collaboratore, bensì il contrario: è un dono che la persona offre alla sua organizzazione!

Sì, il People Engagement non è una politica HR, non è un processo organizzativo, né un piano strategico; è un costrutto meramente personale e psicologico con fortissimi connotati emotivi, cognitivi e sociali, un qualcosa di estremamente intimo.

Le ultime ricerche Gallup (la società americana specializzata nella ricerca socio-demografica mondiale) dimostrano come solo il 13% dei dipendenti delle aziende è attivamente coinvolto, mentre il 26% è attivamente “disingaggiato”, significa che oltre un quarto dei nostri colleghi è totalmente disinteressato a ciò che accade nelle proprie realtà lavorative, estraneo a quelli che sono gli obiettivi organizzativi e, lavorano solo ed esclusivamente per i famosi fattori igienici (citando il buon Herzberg, quei fattori che non aumentano il livello di soddisfazione e motivazione
ma si limitano a “diminuire il livello di insoddisfazione”), ovvero la sicurezza della retribuzione che soddisfano i bisogni di base e di sicurezza (citando la piramide dei bisogni Maslow).

 

“Aziende Mission-driven

 

Il fatto è che ben l’80% delle organizzazioni ritiene che i propri dipendenti siano sopraffatti da attività a basso valore aggiunto e spesso sottoposti a livelli di stress difficili da sostenere (il 21 % cita la questione come urgente), tuttavia meno dell’8% dispone di programmi per affrontare il
problema.

In Italia si inizia a mettere in campo lo Smart Working, il Welfare Aziendale e i sistemi di supporto ai temi di Work Life Balance. Sono tutti strumenti validi che offrono un forte contributo sia alla produttività, che al miglioramento del clima e del benessere dei lavoratori.

Tuttavia, quando parliamo di People Engagement ci addentriamo nei meandri della psiche umana e dobbiamo scomodare i modelli teorici afferenti alla psicologia del lavoro, dalle culture organizzative di Schein, ai modelli motivazionali di Mc Clelland.

Tornando ai Millennials, ad esempio, oltre il 70% dei ragazzi, si aspetta che i propri datori di lavoro si concentrino su problemi sociali o legati alla missione e più di due terzi credono che sia compito della direzione fornire loro veloci opportunità di sviluppo, affinché rimangano in azienda e possano dare il loro contributo in modo totalizzante.

Le aziende mission-driven hanno il 30% in più di innovazione e livelli di engagement superiori del 40% rispetto a chi dichiara la mission e non la mette in campo, né la narra in maniera strategica.

È facile pensare che sono questi i casi dove avviene l’alchimia dell’incontro tra missione reale e motivazione intrinseca delle persone, il riconoscersi nei valori, nei processi, e il trovare parti di sé nel prodotto/servizio.

Sono queste le realtà ad alto tasso di fiducia dove i lavoratori in primis diventano il brand della azienda e influenzano in modo diretto il comportamento e la percezione del cliente e del mercato

 

“Self Empowerment e Feedback continuo

 

Tutto questo ci suggerisce che le aziende dovrebbero ampliare il proprio pensiero sul concetto di People Engagement così come inteso oggi, dando a manager e dirigenti specifiche prassi da adottare e responsabilizzando i leader di linea, perché l’unità nucleare per sviluppare un nuovo paradigma sull’engagement è il rapporto con sé stessi in prima battuta e, il rapporto coi propri responsabili diretti e colleghi a seguire.

Lo strumento più efficace ed incisivo in questi casi è sicuramente il Coaching, inteso come:

“il processo di sviluppo delle capacità, risorse e competenze di una persona gestito da un professionista qualificato, attraverso l’individuazione degli ambiti di potenziale crescita e la definizione di un programma finalizzato al raggiungimento di obiettivi personali o professionali.”

Una cultura manageriale di coaching è la pratica più altamente correlata con le prestazioni aziendali e il People Engagement, perché sia che si tratti di accompagnare le persone ad una più ampia condivisione dei valori organizzativi, sia all’aumento del proprio bagaglio di competenze tecniche e trasversali, si certifica oggi come la metodologia più efficace.

Le ricerche attestano inoltre che le indagini sul clima e coinvolgimento delle persone non ha più molto senso.

Posto che le tecniche sopracitate sono delle fotografie di determinati momenti, le aziende hanno bisogno di strumenti e metodi che misurino e catturino il feedback e il sentimento dei dipendenti in tempo reale, in modo che possano adeguare continuamente le pratiche di gestione e l’ambiente di lavoro.

La digital transformation in atto, aiuta molto in questo, esistono piattaforme web per la raccolta di dati e feedback continui (https://www.cultureamp.com) , dove la logica è un peer to peer tra persone e non più tra collaboratore e manager , o collega e collega.

Questo ci suggerisce come il livello di Engagement aumenta man mano che l’organizzazione diventa più flat e destrutturata sul piano gerarchico.

Si aprono da qui scenari futuri interessanti su modelli organizzativi altamente responsabilizzanti, senza “capi” e con un livello altissimo di interazione e comunicazione trasparente.

Una delle prime aree di intervento in cui ci imbattiamo durante l’execution dei progetti di Engagement in azienda è solitamente l’importanza di obiettivi semplici e chiari.

Per quanto possa sembrare scontato e banale, riscontriamo che quando le persone hanno definito chiaramente obiettivi che vengono scritti e condivisi liberamente, tutti si sentono a loro agio ed il lavoro viene svolto in modo armonico e produttivo.

Sia come Executive Coach che come Consulenti e Psicologi del Lavoro, in quei casi lavoriamo sull’esplicitazione dell’ovvio.

Gli obiettivi creano allineamento, chiarezza e soddisfazione sul lavoro, vanno rivisti e discussi
regolarmente.

Troppe aziende scrivono obiettivi annuali e li guardano solo alla fine dell’anno. Abbiamo riscontrato che le società che riesaminano gli obiettivi trimestrali presentano un miglioramento delle prestazioni e un livello di People Engagement decisamente più alto rispetto a quelle che rivisitano gli obiettivi ogni anno.

 

“Umanità, Flessibilità e Inclusività

 

Altro elemento fondamentale per stimolare e incontrare il costrutto psicologico dell’Engagement delle persone è la necessità di costruire un posto di lavoro flessibile, umano e inclusivo.

La maggior parte dei dipendenti oggi ha vite complicate e complesse.

Ad esempio, gli studi dimostrano che il 68% delle donne preferirebbe avere più tempo libero che guadagnare più soldi, e mentre il 40% degli uomini professionisti lavora più di 50 ore settimanali, l’80% vorrebbe lavorare meno ore.

Data la natura del lavoro di oggi, se i leader vogliono che le persone si impegnino con le loro organizzazioni, devono offrire loro un ambiente di lavoro flessibile e solidale.

Questo ci dice chiaramente che diversità e inclusione non sono strategie da sviluppare dentro il perimetro dei dipartimenti HR, bensì una strategia di business vera e propria.

 

“Scopo, Senso e Significato

 

Trovare il proprio scopo, senso e significato nella quotidianità della vita professionale e non, ricostruirlo sotto il cappello teorico del job crafting ovvero quella realtà esistenziale che ci rende unici, e che ci permette in qualche modo di passare dal classico concetto di work engagement al “work enjoyment”, al godere nel dare la propria impronta al lavoro, al godere del proprio lavoro, qualsiasi esso sia, come stile di vita.

Nonostante una parte del sistema spinge affinché pensiero critico e valori personali siano messi in secondo piano e abdichino a favore di appiattimento, omologazione e mediocrazia, stiamo vivendo un’epoca in cui assistiamo ad una spinta endogena verso l’espressione dell’umana autorealizzazione, l’autoaffermazione di proprie opinioni, idee e valori.

Il vivere, finalmente, secondo paradigmi realmente umano-centrici.

Chi prima si adegua, prima vive meglio, sia come individui, che come organizzazioni.

Davide Etzi

Executive PCC ICF,  Economista Aziendale,  Psicologo del Lavoro e delle Organizzazioni